Formazione in aula
24 ore con un formatore specializzato nello sviluppo della leadership e delle soft skills: comunicazione, ascolto attivo e capacità di riconoscere le caratteristiche dei collaboratori per guidarli al meglio.
Metalmeccanico · oltre 300 dipendenti
Evoluzione della leadership in produzione.
Da capi reparto operativi a Team Leader: un percorso Xamar che integra formazione, coaching individuale e ascolto dei reparti per trasformare il modo di guidare persone e processi.
- Persone coinvolte
- 5 capi reparto
- Formazione
- 24 ore in aula
- Coaching
- 3 incontri per persona
- Risultati osservati
- Dopo un anno e mezzo
La richiesta dell'azienda
Il punto di partenza.
L'azienda si è rivolta a Xamar con una richiesta chiara: rinforzare l'area produttiva partendo dalla testa. I capi reparto erano estremamente competenti dal punto di vista tecnico, veri conoscitori del prodotto, ma interpretavano il ruolo in modo prevalentemente operativo.
Quando mancava un operatore, il capo reparto entrava in linea per sostituirlo. Questa abitudine a ‘tappare i buchi’ sottraeva tempo alla gestione del team e impediva di esercitare una vera leadership.
La sfida
Trasformare i capi reparto in Team Leader capaci di staccarsi dalle macchine per guidare persone e processi, senza perdere il valore della loro esperienza tecnica.
La proposta Xamar
Un intervento integrato.
Coaching individuale
3 incontri per persona per lavorare sull'identità professionale, sulle capacità personali e sull'autostima, andando oltre le competenze tecniche già acquisite.
Analisi del potenziale
Il percorso ha coinvolto 5 capi reparto. In 3 di loro è emerso un forte potenziale di crescita: su questi profili è stato sviluppato un accompagnamento mirato, dalla conoscenza del fare alla capacità di guidare.
Lo sviluppo
Il cambiamento, sul campo.
Durante il progetto, l'inserimento di un nuovo Responsabile di Produzione ha evidenziato una difficoltà: i capi reparto non ne riconoscevano l'autorità, perché mancava un terreno comune di competenza tecnica e non comprendevano il valore delle sue capacità trasversali. Il tentativo di affidargli la trasformazione non ha prodotto l'effetto sperato.
Il lavoro esterno di Xamar ha invece permesso ai partecipanti di riconoscere il proprio potenziale e comprendere che il loro ruolo era quello di guida, non di operai specializzati. L'azienda ha sostenuto il cambiamento inserendo nuove risorse in linea, liberando i capi reparto dai compiti operativi.
Dopo un anno e mezzo
Cosa è cambiato.
Autonomia
I 3 Team Leader sono diventati riferimenti diretti per le Operation.
Mentalità
Il focus si è spostato dal fare operativo alla gestione delle persone.
Metodo
Sono state istituite riunioni periodiche e occasioni di allineamento tra i team.
Efficienza
Nuove modalità di lavoro hanno reso la produzione più fluida.
L'ascolto dei reparti
Lo sciopero come occasione di ascolto.
Mentre procedeva la crescita dei capi reparto, un'adesione massiccia a uno sciopero ha segnalato una frattura nel clima produttivo. I responsabili stavano perdendo la fiducia degli attrezzisti, figure chiave di ogni reparto.
Xamar ha proposto un intervento ‘flash’: 4 incontri da 90 minuti, una volta al mese dopo il lavoro, nei 3 reparti principali, con gruppi di 15, 8 e 6 persone. I temi sono stati scelti dagli attrezzisti stessi.
Comunicazione e coordinamento
Sono emersi il bisogno di sentirsi una squadra e la volontà di non essere considerati soltanto produttori di pezzi.
Coesione e conoscenza reciproca
Attività esperienziali hanno aiutato a comprendere le cause profonde dello sciopero e a riconoscere le difficoltà quotidiane delle persone.
Il capo reparto come guida
L'ascolto ha reso evidente quanto la presenza del responsabile fosse essenziale per unire e sostenere il gruppo.
Dal senso di abbandono alla guida del team
Il problema centrale non era tecnico, ma emotivo e comunicativo: operai e attrezzisti sentivano la pressione su velocità, efficienza e qualità, ma percepivano una mancanza di guida e supporto dall'alto.
Sentirsi ascoltato ha aiutato il team a ricompattarsi e ritrovare motivazione. Per i capi reparto, comprendere queste difficoltà ha accelerato il passaggio da esperti del prodotto a gestori di persone.
La prospettiva futura
2026–2027: l'azienda come insieme.
Dopo il lavoro sulla produzione, la nuova sfida è ridurre la distanza tra Direzione, proprietà e resto dell'azienda. La proposta fino al 2027 punta a rendere i responsabili di funzione co-attori della strategia, non soltanto esecutori di direttive.
Leadership di funzione
Sviluppare la capacità dei responsabili di guidare i collaboratori, estendendo il modello di ascolto sperimentato in produzione.
Relazione trasversale
Superare i silos tra uffici e funzioni, favorendo il confronto per il bene comune dell'azienda.
Coinvolgimento strategico
Condividere la strategia con la prima linea, che la traduce in obiettivi comprensibili e motivanti per tutta la struttura.
I risultati attesi, non ancora presentati come raggiunti, sono la riduzione del gap relazionale, una comprensione strategica diffusa e un'organizzazione più reattiva, nella quale le informazioni fluiscono in entrambe le direzioni.
Parliamo del futuro della vostra azienda.
Un confronto per comprendere il contesto e gli obiettivi del vostro percorso.